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淡馬錫國有資本管控模式對我國國有企業改革的借鑒
發布時間:2019-6-14 下午 02:22:26
 

摘要:作為當今世界最著名的國有控股公司之一,淡馬錫控股公司憑借多年的成功運作與贏利神話,形成一套“淡馬錫模式”。雖然在企業治理結構、運營環境與政府體制等諸多方面與我國存在差異,但是淡馬錫模式的一些核心理念和主要做法,對我國國有企業改革發展仍然具有十分重要的借鑒意義。

關鍵詞:淡馬錫模式;國有企業改革;借鑒

 

1.背景

淡馬錫控股公司由新加坡國家財政部監管,掌握著新加坡政府對國有企業的投資,并且其掌管著眾多政府的關聯企業。淡馬錫控股公司不僅是新加坡政府最大的全資國有控股公司,同時也是當今世界最著名的國有控股公司,它多年來的成功運作經驗形成了一整套國企管理模式,即“淡馬錫模式”,為世界其他國家解決國有企業效率低、難管理提供了許多寶貴的經驗。它山之石,可以攻玉。在學習借鑒淡馬錫的經驗過程中,要將其社會背景等綜合因素加以充分考慮,在運用公司治理原則時結合我國實際,探索適合我國國情的良好的公司治理途徑。

 

2.淡馬錫國有資產管理模式主要優勢特征

2.1高超的國有資本發展戰略,國有資產公司化運作

淡馬錫將每一個階段新加坡產業結構調整甚至世界產業發展方向,都預先性地應用到了其對每個行業的進入、退出策略中。與國家戰略緊緊聯系在一起,將決策主體與投資主體相分離,成為了其資產管理的最顯著特征。淡馬錫對于國有資本的運營權擁有充分的獨立決策權,這種極強的自主性,體現在淡馬錫掌握的國有資本對于國有資本進入與退出某行業的決策完全依據利潤最大化原則,由市場化經濟決定。

2.2健全的董事會制度

依據現代企業治理制度對董事會進行建設成為了淡馬錫控股公司的核心。一方面,首先通過控股公司董事會隔斷政府的干預,其次通過旗下企業董事會隔斷控股公司的干預,保持各層級的相對獨立決策經營權;另一方面,控股公司作為股東身份通過對重要人事調整、考核評價、獎懲制度的指導,促使下屬企業在可控軌道上穩健積極經營。

2.3科學的績效考核體系和激勵約束機制

淡馬錫從宏觀層面到微觀層面,以不同指標考核不同的管理面。以總股東回報率考核投資者及董事會;以經濟增長值考核旗下公司;對具體的經營管理層,則考核以經濟價值為導向的主要業績指標。最終,在綜合考核企業的時候,用到企業發展戰略、全面預算管理、業績考核三個緊密銜接的指標。

在激勵機制方面,淡馬錫建立了企業規模、經營業績與國際市場相匹配的薪資考核獎勵機制,使得管理層的報酬和為股東創造的價值相一致。對高管層的激勵也是根據每一年的公司的營運狀態來分攤,而不是“一錘子買賣”。

2.4健全的風險防范和內部控制機制

    淡馬錫作為國有控股公司,不僅擁有規范的內部審計制度、風險管理制度,還擁有強有力的外部監督機制:專門的審計委員會,負責審計控股公司以及旗下公司。專門的風險管理部門,對經營過程的一系列或有風險進行監控管理;新加坡政府采用定期審核財務報告,派遣相關董事以及首席行政官對關聯企業進行監督,以完善公司的外部監督機制。

3.對我國國企改革的借鑒

3.1建立政企分開、政資分開的董事會

  以董事會為核心的治理結構,董事會是股東代理人,是銜接股東與管理層的重要環節,是企業治理結構中的核心,在政企分開條件下承擔著銜接政府與企業的重要角色。

首先,在董事會成員的構成上,要充分考慮到合理的專業知識結構、從業背景等,真正注重能力選人而不是單純地資歷選人;其次,為了促使外部董事充分發揮獨立性和制衡性作用,須不斷完善外部董事的引入機制。經濟領域中,一些具有隸屬或密切關系的經濟組織,如母公司與子公司,在日常經營管理、營銷策劃、處理利益糾紛乃至納稅義務上都具有平等的法律地位,一方不能取代或支配另一方。對旗下企業的管控上,淡馬錫與政府對待其立場一樣,基本原則是只考慮推動企業長期穩健發展,不介入日常經營和商業決策。淡馬錫以控股股東身份,積極參與提名、考評、獎懲旗下淡聯企業董事會成員,比照淡馬錫董事會建設原則加強淡聯企業的董事會建設。淡聯企業董事會在宏觀層面決策公司發展戰略的同時,連續性地在公司管理層業績表現考評、優選接班人、科學核定薪酬等工作上不斷進行修正。關聯企業必須及時向淡馬錫呈報其董事會會議備忘錄,提交月度、半年度、年度財務管理報告以及公司有關投資和貸款方面的計劃等,供淡馬錫監督決策參考。

3.2進一步解放思想,下放經營決策權限

國有企業發展、國有資本經營的相關實踐研究,我國并非先行者,也非獨行者。自西方資本主義國家經濟制度進行內部修正開始,也就是西方國家從自由資本主義轉向國家壟斷資本主義時,便開始了漫漫的探索道路。從其歷史沿革觀之,以現代企業制度革新為切入點,以政企分開、實現所有權與經營權分離為“魂”,可謂是一種較為典范的方法論。改革開放以來,我國先后進行的“放權讓利”、“擴大企業自主權”等一系列改革措施,明確了企業的利益主體地位,調動了企業和職工的積極性,為企業進入市場奠定了初步基礎,政企分開改革成就斐然。政企分開關鍵是要將政府的所有者權利和企業的經營者權利進行清晰地邊界劃分。淡馬錫現任總裁何晶女士曾說:“世界上有許多公司,無論是政府還是家族企業,他們之所以失敗是因為沒有成功地分清控股責任與經營管理責任”。政府的所有權主要體現為分紅收益權和轉讓權,企業的經營權主要體現為經營管理人員的選擇權及經濟活動的決策權,兩者之間的銜接機構是企業董事會,即政府的所有者權利應通過董事會發揮作用。

3.3樹立“產權多元化是企業的主要存在形態”理念,大力推進國有企業產權多元化改革

淡馬錫以一個“積極謹慎的投資者”身份,根據需要不斷增持、減持旗下企業股份,謹慎進入或退出各領域、各地區的投資,以實現商業價值最大化。由此可以看出,國有資本的存在形態是多樣化、多層次、多選擇的。事實上,在一個發達的經濟體中,合理的企業存在形態應該呈“橄欖球”形狀分布。即股份制、多元化應該是企業的主要存在形態,是橄欖球形狀的中間部分;單一的國有、私有以及其他各種非股份制所有的企業形態應該占少部分,分布在橄欖球形狀的兩端。同樣,我國的企業形態不能簡單地說非國企即民企,更不能簡單地人為劃分為兩大陣營,造成民營企業與國有企業在競爭中相互“對立”的情況。社會輿論應該引導民眾從股份制、多元化的角度來考慮企業的形態,既不是“國進民退”,也不是“國退民進”,而是“國民共進”。國有企業中除少數涉及國家安全必須由國家獨資控股以外,其他的均應積極推進產權主體多元化,建立混合所有制基礎上的現代企業制度。

3.4探索股權激勵等長遠績效掛鉤的彈性薪酬制度,加強績效考核

建立以業績為導向的薪酬體系,由業績決定薪酬水準,由業績決定升遷獎懲。對于公用事業類企業,重點根據企業的服務水平等社會效益指標和主業成本費用等經濟效益指標,制定薪酬水平。對于競爭性行業企業,要在參照同行業、同區域其他所有制形式企業的薪酬水平基礎上,建立長期激勵與當期獎勵相結合的薪酬體系。積極探索管理者股票期權、技術人員配股等長期激勵手段,穩定優秀管理人才和專業骨干,為企業創造長遠價值。同時,根據當年經營業績對優秀員工實施當期獎勵機制,鼓勵員工積極創造當期效益,分享當期利潤。要建立健全考核制度,將涉及員工切身利益的關鍵核心要素,例如薪酬、獎懲、晉升、貶降等,根據企業的宏觀發展戰略不斷進行動態調整,并始終貫穿企業管理的整個過程中。要建立分層、分級考核機制,首先強化對董事會的戰略管理及重大事項決策的考核,再由董事會向經營層分解短期經營目標,將董事會的長期戰略績效考核與經營層短期經營業績考核相結合,實現長短結合、分級考核、逐級約束。

3.5公用事業型企業要從財務上明確區分經營

效益和社會責任,更加重視企業經營效率公用事業型國有企業大多處于關系國計民生、城市運轉的關鍵性和基礎性領域,往往承擔著大量的政府目標和社會責任。對于這類國有企業來說,實現政府賦予的使命責無旁貸,特別是在一些突發狀況下,比如說非典期間,必須要全力以赴地保持社會穩定大局。但即便如此,對于這類企業我們也仍然有效率的要求。在實現社會責任的同時,也要強調國有資產的經營效率。這就需要對國有企業的政府目標和社會責任,從財務上進行清晰的界定,建立更加規范科學的補償機制。目前,我國在這方面還缺乏科學的補貼模式、機制和方案,往往是企業與政府相關部門一年一談、一談一年,補貼方案缺乏長期性和穩定性,容易造成政府和企業之間形成高成本的博弈。為此,需要對財政補貼的時機、標準、條件、對象等進行充分的研究論證,建立完備地考核獎懲標準和辦法,明確科學的價格形成和調整機制,利用科學的方法進行成本分析測算,建立起財政補貼的長效機制,為企業的規范化管理和高效管理提供方法和依據,為實現政企分開打下堅實基礎。此外,可以考慮學習淡馬錫推行企業財務年報制度,要求公用事業國有企業向社會公布年度運營成本、政府補貼額、經營效益等財務情況,以及反映服務水平、服務質量的技術指標變化情況,便于公眾監督和政府監管。

 

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